惠而浦：从强大企业到强大品牌的转变

放眼全球，有很多历史达上百年的家电企业，1991年，因收购了飞利浦而成为全球最大白电生产企业的惠而浦，在2011年恰好迎来其百年诞辰。在3月15日举行的中国家电发展高峰论坛上，惠而浦国际部总裁Michael Todman介绍了惠而浦公司是如何从一个强大的企业发展成为一个强大的品牌的。
据了解，目前，惠而浦公司的年收入总额已经超过180亿美元，产品行销全球130多个国家，共有71000名员工。而这样一个“巨型”的企业初期也只是一家在密歇根洲西南部起步的小企业，并创造出了惠而浦的第一款洗衣机。之后的很多年，惠而浦生产的只有一款产品，也没有品牌意识，而随着此后企业生产线的不断扩大和向新领域的进军，惠而浦开始关注品牌的建设，更加关注品牌的价值创造战略。

惠而浦国际部总裁Michael Todman
在品牌价值创造方面，惠而浦坚持们成本、质量的优化，以此实现资产最优化的配置，同时维持与零售伙伴的良好关系，通过他们来销售惠而浦的产品和服务。“但是在我们的策略当中，一个独特的地方就是我们的品牌，品牌正是消费者所购买的也是消费者所相信的内容，我们只有通过品牌才能和我们和其他的企业，其他的品牌区分开来。” Michael Todman表示。
如何建立一个强有力的品牌平台呢?Michael Todman介绍，这意味着要保证消费者在进行选择的时候会优选我们的品牌，企业要保持生命力，唯一的出路就是进行创新。
Michael Todman介绍了惠而浦在北美市场建立品牌的情况。他指出，首先要了解客户，了解消费者，并对消费者进行细分，以满足不同消费者的各种需求。对此，惠而浦进行了分品牌运作，每一个品牌都有自己的特点，同时加强对品牌的细化确保针对这些品牌推出它独特的产品。
在这方面，惠而浦旗下MAYTAC品牌推出的洗衣机产品消费者认为物超所值，而JENN—AIR品牌主要生产全自动电烤炉，搅拌机方面也进行了强有力的品牌组合。针对欧洲市场，惠而浦推出一些品牌专门针对特定市场。
为了维持品牌的扩张，惠而浦在研发方面做了大量的投入。2010年，惠而浦通过创新而获得的产值大约有23%。“我们认为创新对于消费者来说是最独特的内容。”Michael Todman说。
Michael Todman介绍了惠而浦在不同区域市场采取的策略：在欧洲，产品的设计很重要，所以惠而浦花很多时间来保证对品牌的支持。这些产品是专门在德国以及欧洲其他一些国家出售的;在拉美地区，惠而浦通过kitchenaid等渠道进行多品牌销售，了解消费者，了解消费者所想，了解他们所求来进行个性化的定制，发挥企业的创意，保证产品的售价在消费者能接受的范围之内，同时能保证产品有很好的设计，有很好的外观，把消费者的需求切分开来，而且切合他们的需求。在印度，惠而浦增强了其品牌意识，特别是在过去十年当中，对于惠而浦的品牌宣传大大增强，这样消费者对品牌会更加熟悉;在中国，惠而浦同时进行了很多产品创新，充分利用公司的全球能力来保证向中国消费者、以及中国的家庭提供同样水平的创新和产品，这其中包括像海信提出来的三门冰箱，使得温度控制变得更加容易，而它有一个仓里头是可以在冷冻温度情况下进行自我调节的。
创新是非常重要的，而如何建立创新能力，Michael Todman给出了惠而浦的经验：创新不要局限在高端产品上，创新可以在整个产品系列当中，可以是中低端的产品也可以是中高端的产品，创新可以提高客户的忠诚度，但是前提是你要了解你的客户，了解你的消费者。最终我们要确保高品质，品质是消费者的一种期望，每一次消费者作出决定购买一个产品的时候，他们要知道，他们所买的产品是高品质的，这样才能带来创新，带来品牌的价值。